39 提升流程管理水平的总体方法论

你说：能否介绍一下企业提升流程管理水平的总体方法论？

我说：切莫过早宣布变革成功，循序渐进、持续优化永无止境。

“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新……这样的组织如何打造？”

“各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”

“我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱怨，谈不出结果来。”

“我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1 000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？”

以上这些都是企业经常面临的问题，值得强调的是：

·当期改进与长期建设相结合。流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安。

·流程优化与E化相结合。流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化。

·流程与制度、绩效相结合。流程管理不应孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。

为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企事业单位的总体发展战略——企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作（见图8-1），具有如下特点：

图8-1　流程持续提升的18项工作的分解

·定量诊断企业当前的流程到底管得如何；

·流程管理标杆企业的参观考察；

·流程管理的数十种技术、数十种工作表格的介绍；

·梳理与建立流程，落实责任，明确谁是流程的主人；

·关键流程的识别、优化、E化与试点实施；

·企业流程管理规章制度的建立与完善。

从而帮助企业实现这样的价值：

·不是表面的“改变”，而是切实的“改进”；

·不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法；

·不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理的内部顾问。

企业尤其要注意，对于“流程优化”项目的开展，切莫过早宣布变革成功。如约翰·科特在《领导变革：转型为何失败》中所说：“我考察了12个以‘流程再造’为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。在那些成功的变革案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期成绩所树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们懂得几个月是不可能取得变革成功的，而是需要付出数年的努力。”同样，企业的流程管理也是一项长期性的工作，在流程建立后，一方面要让流程“动”起来，切实地执行落地；另一方面，持续的流程管理效果评估，可以保证流程的先进性和对变化的适用性，以及对流程的持续改进和提升（见图8-2）。

图8-2　流程持续提升方法论